Как заполучить лучших сотрудников в свою компанию?

Рынок труда не радует. Вузы штампуют экономистов, юристов, менеджеров, которые совершенно не приспособлены к нормальной работе. По данным Росстата, 60% всех выпускников с высшим образованием работают не по специальности.  На одном из рекрутинговых сайтов больше всего резюме размещено по специальности «менеджер по продажам». Откройте одно такое резюме. Образование: ветеринарная академия. Опыт работы: продавец в магазине одежды.  Печальная динамика развития карьеры. Когда никуда не берут, то идут в продавцы, так сложилось у нас на рынке труда. Идут от безысходности, все кому не лень.  Ну не учат в нашей стране менеджеров по продажам! Не престижно, стыдно, «это могут все». Между тем менеджер по продажам - одна из самых востребованных и высокооплачиваемых специальностей. Работодатели «изголодались» по хорошим продавцам,  умеющим не просто всучить, а мастерски продать и привязать к себе покупателя.
Вообще такая проблема наблюдается абсолютно в любой отрасли: настоящего профессионала днем с огнем не сыщешь. Найти такой «бриллиант», «самородок» - большая  удача, которая по большей части лишь следствие постоянных поисков и… везения. Но в бизнесе нельзя рассчитывать только на удачу! Да и что делать, если у вас просто нет времени на постоянные поиски подходящих сотрудников?
Случается так, что выбираешь, испытываешь, терпишь, наставляешь, учишь… а потом  увольняешь. Почему так случается? Большая текучка в компании, увольнения - это, в первую очередь, системный промах руководителя.
Три главных ошибки руководителя при наборе сотрудников:
1) Не смог отобрать / выявить на собеседовании / взял первого попавшегося.
Одним руководителям не хватает времени и желания изучать анкету кандидата, проверить его профпригодность, позвонить рекомендателям, протестировать уровень навыков и квалификации. Другие просто не могут отличить ложь от правды. «Джентльмен верит джентльмену на слово».
Чтобы избежать недоразумений, всегда внимательно и вдумчиво  читайте резюме кандидата.  Резюме - это, конечно, по большей части выдумка, но если знать, что читать и куда смотреть, оно может рассказать очень многое о характере потенциального сотрудника.
Нередко происходит и другая вещь: вакансия заполняется первым пришедшим кандидатом, «потому что нужно кого-то взять!» В результате вы запускаете бомбу замедленного действия. Практика показывает: лучше знать, что у тебя незакрытая и проблемная позиция в компании и держать эту проблему в фокусе внимания, работая над ее решением, нежели взять неподходящего человека и посчитать проблему решенной.
2) Не смог понять во время испытательного срока / обучить и адаптировать / замотивировать.
Как правило, люди  стремящиеся показать себя лучше и опытнее, чем они есть, отсеиваются в течение первых двух-трех месяцев испытательного срока. Именно за это время они успевают адаптироваться в коллективе, прочувствовать суть работы и начинают потихоньку показывать себя настоящих. Задача руководителя  приглядеться, оценить, не пропустить тревожные звоночки. Если человек явно не уживается в коллективе или ему не хватает мотивации, то лучше расстаться  с таким человеком незамедлительно. Это сэкономит вам  время, деньги и силы. На то он и испытательный срок.
3) Не смог выстроить в компании такие правила игры, при которых нельзя не работать.
Если вы хотите, чтобы сотрудники отдела продаж продавали и делали прибыль, поставьте их в зависимость от собственного труда. Не создавайте им сахарных условий, ставя их исключительно на  оклад. Зарплата менеджера по продажам должна на 70-80% состоять из процента от продаж. Кроме того, сотрудники  должны постоянно обеспечивать приток новых клиентов и выполнять план по продажам. Если на протяжении нескольких месяцев сотрудник стабильно не выполняет план, это повод задуматься о расставании с таким кандидатом.
Когда такое не происходит, руководитель, «наевшись» подобной работы сотрудника, в сердцах его увольняет. Тем самым окончательно расписавшись в собственном непрофессионализме.

Как избежать этих ошибок?
Во-первых, понять, что подходящих сотрудников не существует в природе. Наша, как руководителей, задача выбрать из приходящих к нам кандидатов тех, кто мало-мальски нам подходит и из кого можно будет что-то сделать.
Во-вторых, принятого сотрудника важно быстро адаптировать в компании и качественно обучить.

Самый эффективный метод набора - конкурс. Почему?
1. Продажи - работа стрессовая. Поэтому сотрудников вам нужно много. Если вам нужно 5 сотрудников в отдел, набирайте 10. Двое не выйдут на работу сразу, еще двое сбегут во время испытательного срока, одного вы не возьмете сами. Останется 5.
2. Конкурс работает сильнее, чем просто набор сотрудников.
3. Конкурс значительно сэкономит ваше время. За один раз вы сможете набрать целый отдел сотрудников.
4. Конкурс построен на эффекте дефицита. Важно показать приходящим, что на работу к вам стоит очередь. Чем больше людей, тем востребованнее ваша компания выглядит в глазах соискателей.
5. В процессе конкурса нужно заставить кандидатов продавать себя. Это поможет оценить профессиональную компетентность, включаемость, реакцию кандидатов.
6. Чем больше трудностей на конкурсе, тем лояльнее сотрудник на выходе. Так уж устроен человек, что чем больше усилий ему приходится приложить для достижения какой-то цели, тем сильнее он будет ее ценить.

Итак, вы решили провести конкурс. Планирование и организация конкурса займут у вас приблизительно один месяц.
В течение первой недели вы будете заниматься исключительно планированием, подготовкой необходимых документов. Вам будет необходимо составить объявление о конкурсе, поместить его в СМИ, назначить его дату, составить сценарии ответов офис-менеджера на телефонные звонки, подготовить сотрудников к личным визитам кандидатов, подготовить тестовые или иные испытания, создать конкурсную комиссию. Не стоит относиться к организационным вопросам спустя рукава. От качества подготовки зависит количество и качество привлеченных кандидатов.
Две  недели необходимо отвести на то, чтобы собрать необходимое количество резюме. Объявления нужно давать дважды: во вторую и третью неделю. В первую неделю подачи объявления резюме будет немного. В этот момент выйдет второе ваше объявление, поток значительно увеличится.
В конце третьей и начале четвертой недели вам предстоит отобрать резюме подходящих соискателей и пригласить их на собеседование. В конце четвертой недели вы проводите конкурс и подводите итоги. Итого на организацию и проведение конкурса у вас уйдет четыре недели.
Теперь давайте остановимся на каждом этапе чуть подробнее и разберем последовательность действий.

Как составить объявление о вакансии?
• Придумайте кричащее название вакансии. Не ограничивайтесь стандартным набором фраз. Ваше объявление должно положительно выделяться из общей массы.
•Указать реальный большой доход. Ключевое слово здесь: реальный. Не врите! Обман быстро раскроется. Это не только поставит вас в затруднительное положение, но и навредит репутации.  Важно указать доход, который сотрудник реально сможет получить при должном старании. Чтобы цифра была приближена к жизни, выберите своего самого результативного сотрудника и укажите его заработную плату за месяц.
• Составьте список преимуществ работы в вашей компании. Руководствуйтесь законами продаж. Покажите, что в вашей компании люди найдут что-то по-настоящему ценное для себя.
• Ограничьте срок подачи резюме. Когда существуют временные рамки, люди быстрее принимают решения, становятся активнее.
• Фотография или картинка. Сопроводите объявление мотивирующей картинкой, фотографией, логотипом компании.
После того как вы составили и разместили объявление, вас ожидает некоторое затишье. За это время вы должны подготовить типовые ответы на вопросы и раздать их сотрудникам, которые будут встречать потенциальных кандидатов в офисе и отвечать на телефонные звонки. Ваша задача не дать развернутую информацию, а заинтриговать кандидата, побудить прийти его на второй этап.
На третьей неделе на вашем столе окажется достаточное количество резюме, из которых нужно отобрать самые приемлемые варианты и пригласить кандидатов на конкурс.
Нужно нанять лучших их тех, кого вы сможете отобрать.
А чтобы это сделать, надо сначала определиться с тем,  какой сотрудник вам нужен. Пропишите все компетенции «идеального» кандидата: опыт, достижения, образование, профессиональные навыки, личные качества. После этого можно приступать к отбору резюме. Так как мы с вами договорились, что подходящих мы не найдем, ваша задача - разделить всех соискателей на две категории: «почти подходят» и «не подходят совсем». В первой группе должны оказаться кандидаты, которые максимально соответствуют вашим требованиям. Это могут быть соискатели:
• Имеющие опыт работы в той же отрасли, что у вас.
• Не работавшие в вашей отрасли, но подходящие по другим «параметрам».
Так, например, обратите внимание на внешний вид резюме. Кандидат  может писать, что владеет MS Office Word, а на деле оно даже банально не отформатировано. Оцените то, как подана информация, какими словами соискатель описывает свои достижения и опыт работы. Если в тексте превалируют прилагательные, значит, человек хочет пустить пыль в глаза. Напротив, если использует глаголы совершенного вида (сделал, завершил, подписал и т.д.), значит, человек привык работать на результат. Оценивая опыт работы, помните, что важны не только достижения и должность, а также сколько времени человек проработал на одном месте и как часто менял работу.
Соискатели из второй группы - это ваш резерв. Не стоит сразу удалять резюме неподходящих кандидатов. Вполне возможно, что половина (а может и большая часть) первой группы  просто отсеется. Кто-то не пройдет испытательный срок, кто-то не понравится вам на собеседовании, кто-то сбежит сам, а кто-то уже нашел работу. Поэтому обязательно формируйте резерв, пусть лучше  у вас будет избыток кандидатов, чем дефицит. В результате отбора резюме и проведения собеседований вы должны выявить «качественный материал», из которого в дальнейшем будете лепить профессионалов своего дела.
Конкурс должен проводиться в один день, для всех кандидатов одновременно.  Во-первых, это создаст необходимый эффект дефицита: соискатели воочию увидят своих непосредственных конкурентов, почувствуют соревновательный дух. Во-вторых, иначе теряется вся суть проведения конкурса. Ведь ваша задача - сэкономить время, деньги и нанять сразу нескольких сотрудников.
Всех кандидатов разделите на две группы и пригласите их, например, к 17.00 и 18.00 соответственно. Неработающие смогут приехать пораньше, работающие попозже. Обзвон кандидатов и рассылку приглашений по электронной почте следует производить заблаговременно, чтобы люди могли спланировать свои дела, освободить время для конкурса. Не лишним будет  предупредить, что это мероприятие потребует 4-5 часов свободного времени.
В назначенный день вы собираете комиссию, которая будет следить за поведением кандидатов, оценивать результаты собеседования и тестовых испытаний. Лучше всего, если комиссия будет состоять из нескольких человека. Это убережет вас от ошибок и крайне субъективных оценок. Для этого включите в нее руководителя того подразделения, куда набираете сотрудников, или, например, главу HR-отдела (если такой есть).
План проведения конкурса должен быть примерно следующим:
Стартинг-спич. Руководитель или HR собирает всех кандидатов вместе, приветствует и рассказывает о том, какого сотрудника вы ищете и т.д. По сути, здесь можно продублировать текст объявления о конкурсе и вкратце рассказать о том, что ждет потенциальных кандидатов.
1-й этап отбора. Сравнительный отбор кандидатов. Комиссия еще раз просматривает резюме кандидатов, пришедших на конкурс, приглашает их для короткой личной беседы. В результате первого этапа нужно отсеять самых неподходящих и объективно отталкивающих соискателей.
2-й этап: Анкетирование. Далее попросить заполнить внутреннюю анкету компании. Это отличный шанс получить унифицированную информацию обо всех кандидатах. Если резюме соискателю составлял кто-то другой, то вы сразу увидите расхождения формулировок. Чем формальнее будет анкета, тем сложнее кандидату пустить пыль в глаза.
Очень помогут выявлению подходящих кандидатов всевозможные профессиональные и психологические тесты.
3-й этап: Повторное собеседование. «Проверка боем». Уместны всевозможные тестовые задания (звонок по телефону, первый визит к клиенту и прочее), проверки на стрессоустойчивость, провокационные вопросы. Поставьте человека в наиболее экстремальные условия и постарайтесь вывести из равновесия, вытащите его из комфортной зоны. «Проверка боем» - отличное средство проверить на деле, так ли хорошо человек умеет то, о чем пишет и говорит.
4-й этап: Продажа работы сотруднику. До этого этапа должны дойти лучшие из лучших. Самые стойкие, честные, квалифицированные. Теперь ваша задача замотивировать их так, чтобы работа в вашей компании показалась им раем. Не надо обманывать. Заранее продумайте, что вы можете дать кандидату помимо заработной платы. Это может быть все что угодно: от обучения за счет компании до стажировок за границей. Все зависит от масштабов вашей деятельности.
Подведение итогов конкурса. Конкурс необходимо выстроить так, чтобы его процедура изматывала. Кандидат должен почувствовать напряжение, тогда он раскроется и покажет себя. Тех нескольких человек, которые  успешно прошли  все  испытания, здесь должна ждать первая награда.  Соберите всех, поздравьте новичков с успешным прохождением конкурса.  Каждый новый сотрудник должен морально ощутить, как ему рады, какой он молодец, что справился и оправдал надежды. Реакция должна быть однозначная,  позитивная и прилюдная. Когда человек чувствует себя значимым,  ему будет значительно легче влиться в новый коллектив.
После того как конкурс закончился, для руководителя наступает самое ответственное время: адаптация нового сотрудника. Помните, что сотрудник принимает решение работать  у вас в первые часы и дни пребывания на рабочем месте! Главное, не потерять это время и использовать его по максимуму, чтобы замотивировать сотрудника, поддержать его на первых порах, помочь понять тонкости работы и  взаимоотношений в коллективе.
Самый эффективный способ добиться результата от нового сотрудника - это сразу ввести его в дело. Важно, чтобы уже в первый день он попал на переговоры к клиентам. Поехать туда он должен вместе с вами, своим руководителем. Это будет хорошим индивидуальным тренингом для нового сотрудника. Но для начала вы вдумчиво и тщательно вводите его в курс дела, знакомите с основными обязанностями, документами и правилами работы в компании.
Чем быстрее сотрудник включится в работу, тем лучше. Не стоит затягивать обучение на долгие месяцы и жалеть клиентов и неопытного новичка. Он рискует так и остаться неопытным, пока вы не дадите ему свою зону ответственности.
У новичка также должен появиться наставник: опытный человек, который будет отвечать на многочисленные вопросы, помогать, показывать и подсказывать. Этот же человек будет головой отвечать за обучение и адаптацию нового сотрудника. В этом случае повышается личная ответственность, снижается риск, что добровольный наставник устанет и сбежит, а новичок не сможет качественно и быстро адаптироваться и начать эффективно работать. Можно продумать систему дополнительной (в том числе и материальной) мотивации наставника, чтобы тот был заинтересован в помощи новому сотруднику. Опыт одной производственной компании подсказывает, что можно в течение первых нескольких недель треть ставки нового сотрудника «отдавать» его наставнику. Как только новичок начинает справляться сам, он получает полную зарплату. Как говорится, и волки сыты и овцы целы.
Смекалка и соревновательный подход к подбору персонала позволят вам найти подходящих сотрудников и сделать из них то, что вам нужно. Подберите приемлемых кандидатов, продайте им их новую работу, обучите их и помогите адаптироваться, и пусть ваши конкуренты завистливо думают, что вам просто сказочно повезло.

 

1005 просмотров